پیش شرط های گذار از مدیریت سنتی به مدرن چیست؟

برنامه های اقتصادی-صنعتی کشورمان متاسفانه هر روز به شکل و شمایل جدیدی عرضه می شوند و کسی نمی داند سر و ته این ریسمان کجاست دقیقا در چه شرایطی هستیم و به چه اهدافی می خواهیم دست یابیم و برای رسیدن به این اهداف چه باید کردها کدام اند. چه باید کردهایی که فقط ریشه اقتصادی-صنعتی ندارند، بلکه ریشه سیاسی نیز دارند و شیوه ها و گونه های رفتاری چه در سیاست داخلی و چه در سیاست خارجی را برای دستیابی به آن اهداف تعریف می کنند و چون دستورالعملی خواهد بود برای همگان که در این مقوله ها دخیل هستند و کسی هم نباید از این دستورالعمل عدول کند، زیرا برنامه ها خدشه دار می شوند.

 

نقد برنامه های اقتصادی-صنعتی در ایران کار دشواری نیست، لیکن خیلی سریع به عرصه فراموشی سپرده می شود. اگر در یک بررسی اجمالی، مدیریت هوشمند و شیوه های نوین مدیریت را ارایه کنیم، آن وقت افراد مسئول و اساتید امور اقتصادی-صنعتی به تفکر بیشتری واداشته می شوند که ما امروز در کجا هستیم و آیا آمادگی آن را داریم که به سوی هدف های آتی پیش رویم؟ نخست لازم است اشاره شود که دوران مدیریت های سنتی و از بالا به پایین در همه عرصه های زندگی چه این امور فرهنگی، ادبی، اجتماعی باشد، چه سیاسی، اقتصادی و امثالهم و چه در زندگی خانوادگی به پایان رسیده است.

 

در دنیای مدرن و پیشرفته، نظام مدیریت تدریجحا از هیرارشی (Hierarchy) به نظام هترارشی (Heterarchy) تبدیل شده است یعنی هرم تصمیم گیری تبدیل به یک طیف شده که در آن بدون اینکه مسئولیت ها لوث شوند، تصمیم ها با همدلی و مشترک اندیشی (Mutualismus) گرفته می شوند و برای پارازیت ها (Parasite) که از قبل دیگران استفاده می برند جایی وجود ندارد.

 

گذشته از اینکه اتخاذ تصمیم بر اساس همدلی و مشترک اندیشی و تعاون است، انرژی همکاران را برای رسیدن به اهداف افزایش می دهد، از فسادهای آنچنانی نیز جلوگیری می کند، زیرا همگان در یک فرایند مشترک با آگاهی کامل پیش می روند و لذا لغزش ها به سادگی میسر نیستند و در کنار این ها با افزایش انرژی، احساس مسئولیت به کل فرایند نیز افزایش می یابد.

البته این نکات را نمی توان به طور کامل در یک بررسی اجمالی شرح داد و باید باور کرد که در دنیای جهانی شدن، گفتمان، شور، مشورت و دخالت دادن افراد در تصمیم ها برای پدید آوردن نوآوری  اجتناب ناپذیر است.

 

 

این که بیرون از اندیشه شما، هیچ چیزی نیست که بیش تر از آنچه می دانید به شما ارایه کند، بسیار اشتباه است. بسیاری غافـل هستند که باور داشـتن "نوآوری" فقط این فرایند نیست که پـیوسته به دنبال نوآوری در برنامه های اجرایی و تولید باشیم، بلکه نوآوری خود آفریننده نگرش های تازه به اوضاع موجود است. نگرش ژرف و گسترده به اوضاع موجود و در کنار آن آشنایی با فن آوری ها و پیشرفت های علمی در زمینه های گوناگون، انسان را نه تنها در گستره تولید خلاق می کند، بلکه در خود انسان نیز دگرگونی و تحول ایجاد می نماید.

 

دگرگون شدن کاری است آسان، مشروط بر آن که قبول کنیم:

1. فرداهامان مانند امروزهامان نباشند.
2.  نوآوری پیوسته در جریان است و اگر من نوآور نباشم، پس در جریان نیستم.
3. هستند دیگرانی که بِه از من هستند.
4. دیگران حقی برای گفتن دارند.

 

با این تفکر بی گمان که بهترین بستر برای همکاری و همدلی پدید می آید. من و تو وقتی که به کاری باور نداریم، نباید به آن دست بزنیم. اما اگر به کاری باور داریم، باید آن را از خودمان نیز آغاز و در خودمان نیز ایجاد و گسترش دهیم.

برخـی از صاحب نظران نوآوری را گاه ویرانگر می دانند، درحـالی که اشتباه است. آنان "دگرگونی" را مطرح می کنند که باید برای دستیابی به آن "ارزش ها" و "توان مندی ها" و "پذیرش ها" به وجود آیند. با قاطعیت باید گفت که این برداشت ها، گرچه در بررسی عوامل درست هستند، لیک مفهوم و معنای واژه را در عمل بیان نمی کنند.

 

دگرگونی زمانی میسر می شود که انسان به نوآوری باور داشته باشد. خواستاران نوآوری در چارچوب ها و اندازه هایی می اندیشند که در آن ها، ارزش، توان مندی و خواستن (پذیرش) شکل گرفته و رشد کرده و در حال رشد می باشند. ممکن است در مقایسه فلسفی دگرگونی و نوآوری  بتوان یک نتیجه گیری و برداشت کلی کرد که این ها رأس حرکت های جابه جایی و تغییر هستند، لیک در بحث مدیریت اصل باور داشتن نوآوری است و این امر هم در همه افراد وجود ندارد و باید مدیر آن را در همکاران پدید آورد. درحالی که در دگرگونی این گونه نیست و برای تغییر و دگرگونی خیلی ها همراه می شوند، بدون این که از فرایند و نتیجه های دگرگونی با خبر باشند. توجه کنیم که نوآوری نباید این گونه معنی شود که افزایش تولید، افزایش نیروی انسانی و مشابه این ها مد نظر است. خیر. نوآوری ممکن است موجب کاهش نیروی انسانی و به اصطلاح کوچک کردن یک واحد تولیدی، خدماتی بشود. 
 

 

در پرداختن به امر مدیریت، رهبری و هوش پویا در راستای دستیابی به اهداف یک مدیریت هوشمند، وارد مقوله ای بسیار حساس و انسان ساز و آینده نگر می شویم.  نه تنها برای سازمان یا بنگاه اقتصادی خویش، بلکه برای کل جامعه، چون پیوند رهبر-مدیریت و هوش پویا در مدیریت هوشمند حتی بر زندگی خصوصی ما یعنی بر زندگی اجتماعی کوچک و بزرگ ما هم تأثیر می گذارد. به تعبیری دیگر هرآینه مدیریت یا رهبری و در بهترین حالت هر دو به ویژگی ها و تأثیر هــوش پویا پی برده و با آنان پیوند بخورند مفهوم آنان از مجموعه صلاحیت ها و شایستگی های متداول و مرسوم در پیدایش رهبری و مدیریت بسیار فراتر می رود. رهبری برجسته امروز، کسانی هستند که پس از تدوین گزارش توجیهی، با شهامت به کوچک کردن سازمانی دست می زنند و آن را برای اجرا به مدیران ابلاغ می کنند.

 

بایسته است در این بخش پیوند ژرف بین مدیر یا مدیران و رهبری یا تیم رهبری را بازگو کنیم. هیچ کدام از دو تشکل جدا از یکدیگر نمی تواند کارکند. ارتباط بین این دو ارتباط آیند و روندی است که فقط گشتاور هردوشان می تواند کارساز باشد. تیم رهبری یا نظام رهبری در تماس پیوسته با مدیریت است. مدیریت با توجه به مسئولیت های اجرایی و داشتن نیروهای پژوهشگر و ارزش آفرین باید هرگونه اطلاعاتی را که می تواند موجب پیشرفت فرایند و رفاه همگان شود به رهبری گزارش کند. در نشست ها و گفتگوهای فـراوان، رهبری باید نتیجه گیری کرده و مدیریت را با خبر نماید. پیوند این دو موجب ایجاد فرهنگ ارزش آفرینی می شود. یعنی ایجاد مدیریت هوشمند. 
 

مهمترین وظیفه مدیریت و رهبری ایجاد بستری مناسب برای هدایت مثبت احساس و پویایی هوش در محیط کار است. افرادی که دارای هوش پویا هستند موفقیت های قابل توجهی را برای سازمان یا بنگاه اقـتصادی به ارمـغان می آورند، چون احساس را هدایت کرده و تعهد را در انسان ها تحریک نموده و پرورش می دهند. استفاده پـویا از احساس در وظایف رهبری و مدیریت، کاری مهم است که آنان را از بقیه همکاران مجزا می کند. مدیران و رهبران بزرگ با هدایت احساسات انسان ها در یک مسیر صحیح آنان را برمی انگیزند و به حرکت وامی دارند. حال فرقی ندارد که هدفشان تعیین یک سیاست مشترک در اتاق هیأت مدیره باشد یا انجام یک فرایند در بخش تولید کارخانه یا سازمان یا بنگاه اقتصادی.

 

هدایت مثبت احساسات که بـه انسـان ها این توانایی را می دهـد که بهترین و ممتـازترین مجریان باشند رزونانس نامیده می شود. فرهنگ رزونانس بهترین بُعـد انسان ها را آشکار می کند. به عبارت دیگر هنگامی که رهبران احساسات را به صورتی منفی برمی انگیزند، ناسازگاری ایجاد می شود. ناسازگاری و اختلاف از آن جایی که توانایی انسان ها را تضعیف می کند نمی تواند موجب هماهنگی و همدلی در روابط کاری شود.

 

ملاحظه می شود که چگونه هـمه عناصر مثبت و منفی یک فرایند به هم پیوند دارند. ما در بحث پویایی هـوش نیز دوباره به هـماهنگی و همدلی می رسیم. هوش پویا اساس عملکرد مدیریت و رهبری اصولی است. یک مدیر یا رهبر که دارای هوش پویاست می داند، که چگونه خود در روابط کاری با همکارانش را به منظور دستیابی به یک عملکرد مؤثر مهار کند و از خود و همکاران، تیمی بسازد که هم احساس را می فهمند و هم هوش پویا را در پیوند با آن به کار می گیرند. اختلاف خوب لازمه عملکرد مؤثر یک تیم است. بسیار مهم است که مدیر و رهبر بتوانند روابط کاری مثبت را تشویق کند چرا که اختلافات احساسی در یک گروه می توانند مانع عملکرد تیم شود.

 

نخستین گام این است که همه بدانند، نظری دیگر داشتن را با احساس در نیامیزند و با آن برخورد احساسی نکنند. هوش پویا تأکید دارد که حتا نظرهای غلط را می توان با همدلی رد کرد نه با تندی و اهانت. باید در آن کسی که دیگر نظر است این احساس مثبت پدید آید که آنان که نظری برخلاف دارند، از خود من هستند نه علیه من!

 

براساس تحقیقات انجام شده از پانصد کارخانه، اخلاق و روحـیه مثـبت مدیران منـجر به همکاری بهـتر و انجام بهترِ کار می شود. این بحث نتیجه این عقیده است که مدیریت خوب، شرایط مناسبی ایجاد می کنند که کارمندان بتوانند بهتر کار کنند و مدیریت با رهبری خوب آن شیوه را برمی گزیند که بتواند به احساس سمت و سویی مثبت ببخشد.

 

 

چندین بار بیان شد که مدیریت نوین به دنبال استقرار دیدگاه های سنتی نیست که همه چیز در حالت هیرارشی، یعنی از بالا به پایین باشد، بلکه به دنبال این است که در هر یک از عناصر فرایند مسئولیت بیافریند. به تعبیری دیگر در مدیریت نوین نظمی برقرار است که در آن عناصر یک سازمان در یک نظام مندی بالا و پایین قرار ندارند، بلکه بنا به مسئولیت و شرح وظیفه و ضمن حفظ قاطع سلسله مراتب سازمانی کم وبیش در کنار یکدیگرند. "هترارشی" به عنوان سیستمی عمل می کند که خود "هدایت گر" و خود "تصمیم گیر" است و هر عنصر در این نظام مندی خود جنبه یک مدیر را دارد که در حیطه خود، سازمان را برای دستیابی به فرایند هدایت می کند. اصالت بخشی به نیروهای موجود در یک سیستم از همین جا آغاز می شود.

 

مدیران ارشد باید پیوسته در این اندیشه باشند که در چارچوب یک نظام هترارشی قرار گرفته اند و باید از دیگران و از هر یک از عناصر موجود، مدیری برای آن بخش پدید آورند. حتی یک کارگر ساده باید آنچنان به نوگرایی و تحول سوق داده شود که در محدوده کار خویش، خود را مدیر بداند. این امر بدان معنا نیست که سیستم از نظم بیافتد و به قول معروف: هرکس هر کاری دلش می خواهد انجام بدهد. بلکه مدیر مانند نظام راهبری چارچوب و برنامه ها را با اجزای اجراکنندگان آن با شرح وظایف دقیق هر یک به گفتگو گذاشته و سپس اجرا را در همان چارچوب ها و وظایف به آنان ابلاغ می کند.

 

نکته بسیار مهمی که در مدیریت نوین امروز مشاهده می شود "ارزیابی" و "قیاس"(Benchmarking)  است، روشی که هدفمندانه به ارزیابی و قیاس چندین بنگاه اقتصادی می نشیند، تا با دریافت حاصل از این ارزیابی بتوان شرایط بهینه را برای فعالیت ثمر بخش یک فرایند تدوین کرد.

 

در این مقوله لازم است روش های عملی و تجربی که نتیجه های مثبت داده اند مد نظر قرار گیرند و سپس شرایط خود را با این نتیجه های مثبت تطبیق دهیم. مهم است که روش های علمی و تجربی را قبول داشته باشیم و وقتی قبول کردیم دیگر اما و اگر برای آن ها نگذاریم و فرایند مورد نظر خود را با آن ها منطبق کنیم، چون هم زمان اتخاذ تصمیم برای بهینه سازی را کوتاه می کنیم و هم به بهترین شیوه عملی (Best Practice) و یا بهترین راه حل دست پیدا می کنیم.

 

برای ارزیابی و قیاس شیوه های زیر متداول هستند:

 

1. ارزیابی داخلی (Internal Benchmarking) این روش درون سازمانی است و به این ترتیب است که در واحدهای خویش به ارزیابی بروندادها می پردازد و حالت ها و نتیجه های بهینه را به عنوان دستورالعمل اجرایی برای همه واحدها تدوین می کند.

 

2. ارزیابی رقابت (Competetive Benchmarking) در این روش، نتیجه ها و بروندادهای بنگاه های اقتصادی مشابه در بازار رقابت ارزیابی می شوند. اجرای این روش نیازمند تدارکی کامل و پرمحتواست که فقط با داشتن اطلاعات یکپارچه (Intergrated Information) در بنگاه های اقتصادی میسر است. نتیجه مثبت این گونه ارزیابی بهینه کردن فرایند، محصول و خدمات در ارتباط با رقیبان و مشتریان است. داشتن اطلاعات یکپارچه نه تنها در ارزیابی، بلکه برای اجرای مدیریت هوشمند بر پایه همدلی و مشترک اندیشی اجتناب ناپذیر است. تمام فعالیت های یک فرایند زمانی ثمربخش و نتیجه محور هستند که در کل بنگاه اقتصادی اطلاعات یکپارچه وجود داشته باشد.

 

3. ارزیابی کاربردی (Functional Benchmarking) این روش ارزیابی با بنگاه اقتصادی مشابه، لیکن در بازارهای رقابتی متفاوت است. برای نمونه شیوه ها و فرایندهای واحد خدمات و پشتیبانی یک بنگاه اقتصادی مشابه در بازارهای رقابتی متفاوت بررسی و با بنگاه اقتصادی خویش مقایسه و ارزیابی می شوند و سپس یک برنامه بهنگام سازی تدوین می شود، تا بتوان بیش از پیش حجم بازار خودی و رضایت مشتریان را افزایش داد.

 

4. ارزیابی ژنریک یا اریابی بهترین عملکرد (Generic Benchmarking) در این روش فرایندها و روش های اجرایی شرکت ها و بنگاه های اقتصادی مورد ارزیابی قرار می گیرند و نتیجه های به دست آمده از شرکت ها و بنگاه های اقتصادی دیگر با هم مقایسه می شوند، تا بتوان بهترین عملکرد را تدوین نمود. برای نمونه می توان از زمان بارگیری و تخلیه کشتی ها، زمان سوخت رسانی و نظافت هواپیماها نام برد.

 

حال با بررسی اجمالی شیوه های مدیریت و همچنین شیوه ها و روش های ارزیابی باید مسئولین و افراد یک جامعه به ویژه دست اندرکاران اقتصاد و صنعت در یک وارسی و مقایسه دقیق و جامع از اوضاع و احوال اقتصادی-صنعتی ایران با کشورهای پیشرفته خود به قضاوت بنشینند که ایران در این ابعاد کجاست و با این ابعاد به کجا خواهد رفت.

 

باید واقعیت های پیشرفت را نگاه کرد، لمس کرد و واقعیت های موجود در ایران را نیز بدون حب و بغض و توهین و اهانت و افتخار به نقدپذیری برای آبادی و آبادانی و آزادی و سربلندی ایران پذیرفت تا راه های صحیح و مناسب برای رسیدن به اهدافی که باید تدوین شوند، انتخاب شوند.

----------------------------------------------------------------------------------

دکتر علی غضنفری؛ استاد دانشگاه تهران، عضو اتاق صنایع و بازرگانی ایران و آلمان