چگونگی بقای سازمان ها در شرایط ناپایدار

چگونگی بقای سازمان ها در شرایط ناپایدار

سهراب صالحین

·         مدیریت استراتژیک محیطی، راه نجات کشتی سازمان در میان امواج متلاطم اقتصادی

 «تفکر استراتژیک محیطی» مبنای خود را بر مفهومی به اسم «عقلانیت محدود» مدیران و تصمیم­گیران می­گذارد. ناراحت نشوید! منظور از محدودیت عقلانی این نیست که شما دارای عقل ناقصی هستید! منظور را در ادامه بخوانید:  حتما برای شما هم پیش آمده که احساس کرده باشید شرایط در کشوری که در آن زندگی می­کنید، نابسامان و ناپایدار است و همین امر شما را از برنامه­ریزی مایوس کرده است. مثلا درست همان زمانی که فکر می­کردید دیگر زندگی روی روال است، قیمت ارز تغییر کرده و کارهای شما بهم ریخته و در نتیجه بسیاری از برنامه­های شما برای آینده، مانند سفر تفریحی­تان به استانبول یا خرید تلفن همراه جدید، نقش بر آب شده است. البته باید گفت، متاسفانه یا شاید خوشبختانه، این اتفاق در ایران زیاد افتاده و درست است که باید قید سفر خارجی که از قبل برنامه­ریزی کرده بودیم را زد، اما مثلا وقتی پاندمی کرونا تمام کشور را درگیر می­کند، مانند اروپاییان با پدیده­ی قحطی دستمال توالت مواجه نمی­شویم! این نوع مسائل، مانند پاندمی، نوسان نرخ ارز و امثالهم، خواص محیطی هستند که به عنوان یک انسان در آن زیست می­کنیم و در ایجاد آنان و تغییر در آنان چندان اختیاری نداریم. اجازه بدهید این نوع مسائل را مسائل «خارجی» بنامیم. از ویژگی­های این مسائل همچنین این است که خارج از اراده­ی ما اتفاق می­افتند.

به عنوان مثالی دیگر، ممکن است مانند این هم برای شما پیش آمده باشد، در حالی که با آسودگی نشسته و به لیوان چای خود خیره نگاه می­کردید و از دیدن بخار بلند شده از آن حظ می­بردید و از خودتان می­پرسیدید که بعد از ساعت کاری، رفتن به سینما با دوستانتان جذاب­تر است یا رستوران، تماس تلفنی همسایه­تان که خبر از ترکیدگی لوله­های آب آپارتمانتان را می­دهد، برنامه­های جذابتان را به هم ریخته و حال باید به دنبال یک لوله­کش برای تعمیر لوله­های ترکیده­تان باشید. این نوع مسائل هم مانند آنچه در پاراگراف قبل مثال زدم، خارج از برنامه اتفاق می­افتند، با این تفاوت که کنترل آنان یا راه خلاصی از آنان، بسیار وابسته به تصمیمات گذشته و حال ما است. اجازه دهید این نوع مسائل را نیز «داخلی» بنامیم. از ویژگی­های این نوع مسائل هم این است که تا حد زیادی تحت اراده و کنترل ما هستند. توجه کنید که حل کردن و خلاصی از این نوع مسائل نیز در محیط ناپایدار خارجی سخت­تر و پیچیده­تر می­شود. مثلا تامین هزینه لوله­کش در شرایط نابسامان کشور، سخت­تر از شرایط باثبات خواهد بود.

حال به جای یک انسان، یک شرکت یا سازمان را در نظر بگیرید. شرکت یا سازمانی که هدف اولیه­اش، مانند انسان، زیستن و ادامه حیات در محیطی است که در آن زندگی می­کند. این سازمان برای آنکه بتواند در مرحله­ی نخست بقا داشته باشد و در مرحله­ی بعدی به کسب سود برسد، به سراغ برنامه­ریزی می­رود اما درمی­یابد در محیط یا کشوری با شرایط ناپایدار با مسائل و مشکلاتی از نوع نخست یا «خارجی» مواجه است که اراده و کنترلی روی آن­ها ندارد. این مشکلات خود باعث به وجود آمدن مشکلاتی از نوع دوم یا «داخلی» نیز می­شوند که با وجود آنکه تحت اراده و کنترل خودش هستند اما باید بتواند آن­ها را به درستی مدیریت کند. خب بدون برنامه که نمی­شود، بنابراین سوال اینجاست که این سازمان چگونه می­تواند برای داشتن بقا و سود در محیط ناپایدار برنامه­ریزی کند؟ جواب این پرسش­ و پرسش­های دیگری از این دست را می­توان در مکاتب مختلف مدیریت استراتژیک جستجو کرد.

در روش سنتی مدیریت استراتژیک، فرض بر این است که تصمیم­گیران با شناخت کامل و در نتیجه با عقلانیت کامل به سراغ تصمیم­گیری­های استراتژی سازمانی و برنامه­ریزی برای آینده آن می­روند. این روش البته هنوز هم کاربرد دارد و می­توان گفت که پرکاربردترین مکاتب مدیریت استراتژیک نیز از آن بهره می­برند. در این نوع مکاتب، مانند مکتب فکری طراحی، جدولی مشهور به نام SWOT نیز وجود دارد که از آن برای تعیین نقاط قوت، ضعف، فرصت­ها و تهدید­ها استفاده می­شود و استراتژی­ها برای تبدیل تهدید­ها به فرصت­ و از بین بردن نقاط ضعف تعیین می­شوند.

این نوع مکاتب همانطور که گفته شد، فرض را بر عقلانیت کامل می­گذارند، به این معنا که شما به عنوان استراتژیست از تمام چهار عنصر نقاط قوت، ضعف، فرصت­ها و تهدیدها باید آگاه باشید. به عنوان مثالی از زندگی عادی نیز، شما بعید است برای سر و سامان دادن به تصمیمات روزمره خود و حتی برنامه­ریزی­های طولانی­مدتتان اقدام به تهیه­ی جدول SWOT کنید! اما وقتی مثلا برنامه­ریزی می­کنید که از روز شنبه در باشگاه بدنسازی ثبت­نام کنید، در واقع در حال پیدا کردن راه حلی برای تبدیل نقاط ضعف (چربی­ها) به نقاط قوت (عضله) هستید.

·         اما مکتب استراتژی «محیطی» چیست، چه ویژگی‌هایی داشته و چه فرقی با مکاتب دیگر دارد؟

خوشبختانه به دلیل آنکه تنها سازمان­ها و شرکت­های ایرانی نبوده­اند که در طول تاریخ نه چندان کهن رشته­های مدیریتی، شرایط ناپایدار بیرونی و پیچیدگی­های درونی را تجربه کرده­اند، محققان رشته­های مدیریتی برآن شده­اند تا برای برنامه ریزی استراتژیک در شرایط ناپایدار، مکتبی ارائه کنند که نام آن «مکتب محیطی» است.

دوباره به مثال­های زندگی روزمره خود برگردیم. فرض کنید همچنان چربی­های شما سرجای خودش است، اما شما مطمئن نیستید که حقوق شما کی پرداخت می­شود که بتوانید از عهده هزینه­ی باشگاه برآیید، یا مثلا همواره این خطر وجود دارد که به دلیل شیوع پاندمی، باشگاه­ها تعطیل شوند. این یعنی شما حداقل در بازه زمانی که برنامه­ریزی کرده بودید، نمی­توانید به خواسته­ی خود برسید و حتی ممکن است شما به هدف خود نرسید. متاسفانه به نظر می­رسد در حال حاضر سازمان‌ها در اینگونه شرایطی زندگی می­کنند و مدیران نیز نمی­توانند تصمیمات را با قطعیت و فرض اینکه اشراف کامل بر امور دارند بگیرند. منظور همان وجود شرایط ناپایدار است. در بعد سازمانی و ادبیات مدیریتی، در واقع ما نمی­توانیم تصمیم­ها را با فرض عقلانیت کامل یا اشراف کامل بر مسائل بگیریم. هنگامی که تصمیم­های کلان کشوری تغییرات و نوسانات شدیدی را متوجه بازاری که در آن، سازمان یا شرکت مشغول به کار است وارد می­کند، نوشتن جداول SWOT و برنامه­ریزی­های مبتنی بر محیط باثبات، دیگر کارایی سابق را ندارند. اینجاست که «تفکر استراتژیک محیطی» به کمک تصمیم­گیران و مدیران می­آید و مبنای خود را نیز بر مفهومی به اسم «عقلانیت محدود» مدیران و تصمیم­گیران می­گذارد.

منظور از عقلانیت محدود در اینجا، این است که ذهن تصمیم­گیرنده­ی شما اشراف کاملی بر محیط ندارد، زیرا محیط ناپایدار و در حال تغییر است. در این نوع مکتب استراتژیک، محدودیت عقلانی به معنای بی­اطلاعی از شرایط خارجی در حال نوسان و ناپایدار است. پس این ناپایداری که باعث به وجود آمدن مسائل خارجی و داخلی برای سازمان خواهد شد، باید در تصمیمات استراتژیک به عنوان یک ورودی همواره در نظر گرفته شود.

·         چطور می­توان مکتب محیطی را مبنای تصمیم­گیری­ و تجویز استراتژی برای سازمان قرار داد؟

در مکتب محیطی، همانطور که گفته شد، تصمیمات بر اساس اتفاقات و نوساناتی که در خارج از سازمان و همچنین خارج از اراده آن صورت می­گیرد، گرفته می­شود. در نتیجه اولین کار برای ورود به این مکتب، رصد داده­ها و شاخص­هایی است که تصویری از محیط بیرون می­دهند. جمع­آوری داده­های گذشته از شاخص­های اقتصادی مانند تورم، نقدینگی، تولید ناخالص داخلی و قیمت نفت از منابع معتبر، نه تنها استراتژیست­های سازمان را بیش از پیش نسبت به تغییرات محیط بیرونی خود حساس می­کند، بلکه با استفاده از تکنیک­ها و ابزارهای آماری و آینده­پژوهی مانند روش­های رگرسیونی، آن­ها را قادر می­سازد تا برآوردی از سیر تحولات محیطی در آینده داشته باشند. این برآوردها، کمک می­کند تا فضای مرموز، مبهم و مه­آلودی که سازمان را احاطه کرده تا حدی نمایان شود و سازمان بتواند در مسیر بقا گام بردارد.

 داده­های دیگری که به کار استراتژیست­ها می­آیند، شاخص­های اجتماعی و همچنین داده­های مربوط به تکنولوژی هستند. شاخص­های اجتماعی همچون نرخ زاد و ولد و فقر می­توانند اطلاعات مهمی از آینده بازار و اهمیت آمادگی برای آن بدهند. به طور مثال، کاهش نرخ زاد و ولد و در نتیجه­ آن پیری جمعیت، می­تواند فرصتی برای سرمایه­گذاری در حوزه­های سلامتی و تامین مایحتاج جامعه­ پیر آینده باشد. اطلاع یافتن از تکنولوژی­های جدید هم باعث پیشرو بودن سازمان و حرکت در جهتی می­شود که دنیا به زودی به آن سو خواهد رفت و این امر، بخصوص در بحث رقابت، که در محیط نابسامان چه بسا خشن­تر خواهد بود، به کمک سازمان خواهد آمد.

در مسیر جمع­آوری داده­ها، بدیهی است که هرچه داده­­های جمع­آوری شده از گذشته جامع­تر باشد، می­توان برآورد بهتری از آینده داشت. به عنوان یک مثال، از آنجایی که تجربه زندگی در ایران به ما نشان داده که ممکن است این کشور در هر زمانی دستخوش تحریم­هایی از سوی کشورهای اروپایی و امریکایی شود، می­توان برآوردی حدودی از میزان خسارت و وضعیت کشور در صورت وقوع مجدد اینگونه اتفاقات داشت. به طور مثال با جمع­آوری داده­ از منبع معتبری چون بانک جهانی در می­یابیم که وضع دوباره تحریم­ها در سال 2018 باعث انقباض 6 درصدی اقتصاد ایران شده است. شاید سوال کنید حالا دانستن منفی شدن رشد اقتصادی چه فرقی به حال شما به عنوان استراتژیست سازمان یا مدیر سازمان دارد؟ یک جواب به این سوال این است که به طور مثال شما با دانستن میزان منفی شدن رشد اقتصادی، می­توانید پی ببرید که به دلیل رکود، منابع مالی و بودجه­ای که روی آن حساب کرده بودید محقق نخواهد شد و در نتیجه بهتر است استراتژی تامین مالی شرکت را مثلا به سمت تامین مالی از بازار سرمایه ببرید. یا حتی مقدمات توسعه سازمان برای ورود به حوزه کسب و کارهای مرتبط با کالاهای کم کشش­تر (کالاهایی که در اثر تغییرهای ناگهانی در قیمت، میزان تقاضا برای آنها تغییر چندانی نمی­کند، مانند بنزین) را فراهم کنید.

یکی از پایه‌ای­ترین اقدامات برای حرکت در جهت مکتب تفکر محیطی، ایجاد اتاق فکری که شامل مدیران تصمیم­گیرنده، استراتژیست­­های سازمان و افراد خبره در زمینه­های سیاسی اقتصادی و برگزاری جلسات دوره­ای میان آنان است. افراد خبره می­توانند فرآیند انتخاب سناریو از روی داده­های حاصل از آینده­پژوهی و تاثیر شاخص­ها بر کسب و کار سازمان را بهتر و موثرتر برآورد کنند. شاید بگویید چرا استراتژی سازمان توسط همین افراد خبره و مدیران ارائه نشود و احتیاج به استراتژیست­­ها باشد؟ جواب این سوال در این نکته­ی ساده نهفته است که برای مدیران سازمان که برخی نیز جزء سهامداران هستند، وضعیت کنونی و منفعت آنها، بر دیدشان از آینده تاثیرخواهد گذاشت. بنابراین داشتن واحدی مستقل برای تجویز استراتژی­ها مخصوصا برای سازمان­های بزرگتر، سودمند خواهد بود.

در پایان این مطلب باید گفت، شاید امروز در ایران بسیاری از سازمان­ها، مخصوصا سازمان­های قدیمی‌تر که سال­هاست با روش­های سنتی برنامه­ریزی، استراتژی­های آینده سازمان را تعیین کرده­اند، چندان آماده­ی پذیرش مکتب استراتژی محیطی نباشند. اما شرایط بی­ثبات نیاز به رویکردی منعطف­تر از مکاتب سنتی می­طلبد که در آن، مانند بازی شطرنج، بر حسب حرکت حریف باید حرکت بعدی را تعیین نمود. مکتب محیطی در اینجا به کمک سازمان می­آید و مانند یک حسگر محیط، به ناخدای کشتی سازمان کمک می­کند که در بین امواج متلاطم محیط ناپایدار، مسیر خود را پیدا کند تا شرایط بی­ثبات خاتمه یابد. زیرا استراتژی محیطی برای شرایط ناپایدار تئوریزه شده است و با بازگشت به شرایط باثبات گذشته می­توان به همان روش­های برنامه­ریزی سنتی برای آینده ادامه داد. همانطور که در زندگی روزمره نیز بعد از نوسانات ارزی و بازگشت ثبات، حتی با قیمت بالا، مردم دوباره برنامه­ریزی­ برای رفتن به سفرها یا خریدهایشان را شروع می­کنند.

۵ آبان ۱۴۰۰ ۱۵:۱۸