حکمرانی در انرژی ذیل
حکمرانی در کشور است
ما ترازنامه انرژی که در
دسترس عموم مردم قرار گیرد، نداریم و نمی‌توانیم تحلیل درستی از وضعیت انرژی داشته
باشیم.
وضعیت بهینه‌سازی از سال‌های
۸۶ و ۸۷ به بعد رو به افول نهاد و آن حالت مدیریتی اجرایی و
پشتیبانی مالی را از دست داد و به سازمان حاکمیتی مشورتی تبدیل شد.
"نصرت الله سیفی" کارشناسی شناخته شده در حوزه انرژی کشور است. وی تاکنون
مدیریت عاملی شرکت های ملی صادرات گاز ایران و سازمان بهینه سازی مصرف سوخت را بر
عهده داشته و همزمان نیز به عنوان مشاور در سطح بالای انرژی کشور حضور داشته است .
سیفی هم اکنون نیز به عنوان مشاور در کمیسیون انرژی اتاق ایران حضور دارد و معتقد
است اتاق بازرگانی باید یارکشی کند و کلیه فعالان اقتصادی که
می‌توانند فعالیت اقتصادی مفیدی انجام دهند، مبادرت به تاسیس انجمن‌ها و تشکل‌ها
کنند. این انجمن‌ها می‌توانند در سطح ملی و منطقه با هم رقابت کنند. گفتگوی سردبیر
ماهنامه دنیای انرژی با این کارشناس مجرب را که شامل مباحث گوناگونی در حوزه انرژی
است را در ادامه می خوانید.
عنوان سمت مشاور در رده‌های مدیریتی کشور شامل چه ابزارها و تسلط‌هایی
است و چرا مدیران دولتی گرایش به استخدام مشاورین متعدد دارند؟
بر اساس تجربه، ادارات دولتی معمولا برای
توسعه مدیریت و به خصوص اخذ مشورت مدیریتی (متفاوت است از مشاوره مهندسی یا
امثالهم) هزینه نمی‌کنند و معمولا داخل مجموعه
خود کارشناسانی دارند که از ایشان استفاده می شود. این بدنه کارشناسی هم به دلایل
عدیده از جمله عدم سرمایه گذاری و آموزش مستمر سطح معلومات مدیریت نوین بالایی نیز
نداشته و با محدویت های مطالعاتی مانند ارتباط با مجامع بین المللی هم دست به
گریبانند. سیستم‌های دولتی به گونه‌ای طراحی نشده اند که بتوانند در مجموعه خود
فضای مطالعاتی داشته باشند، لذا امور مدیریتی و بخصوص راهبردی را باید برون سپاری
کنند و همانطور که در ابتدای عرایضم گفتم در شرایط کنونی هم بودجه‌ای برای این امر
ندارند. از همین رو محتواهای مطالعاتی با نقص تهیه می‌شود.
مشاوره روش خاص خود را دارد، به عنوان مثال یک مشاور باید در مقام
مقایسه باشد که در داخل سازمان میسر نیست در ضمن هر کسی هم نمی‌تواند مشاور مستقل
باشد، لذا خروجی این مطالعات داخلی به دلیل امکاناتی که در اختیار است، کیفیت
مناسبی نداشته و در نهایت تکرار یافته های داخلی سازمانی است . مثال بارز اینها
شرکت گاز و بهینه‌سازی مصرف سوخت است که مشاوره‌های داخلی انجام می‌دهند.
آیا تعدد و تکثر مشاورین حقوقی در میان مدیران دولتی خروجی مناسبی
دارد؟
سوال خوبی است، بر اساس قاعده کلی یک مشاور مستقل به خاطر تعارض
منافع اصلا اجازه ندارد در کارهای اجرایی و پیمانکاری وارد شود زیرا در غیر این صورت
ممکن است به دلایل مادی یا اعتباری حرف‌ها و نظراتش تنظیم شده باشد، این یکی از
مشخصه های یک مشاور مستقل است و هر کسی نمی‌تواند در این سمت باشد. مشاور باید کسی
باشد که مسیرهایی را در اجرا طی کرده یا در جریان اجرا بوده است ، شکست‌ها و
پیروزی‌ها را دیده و تجربه‌اش را با یک سری اطلاعات بیرونی تلفیق می‌کند. مشاورین
باید استقلال فکری داشته باشند و به خاطر رضایت کارفرما اطلاعات نداده و آنچه
واقعیت دارد ارائه دهند، مشورت های یک مشاور باید بتواند ریسک های مشورت گیرنده را
کاهش دهد.
ما از سازمان‌های مشاور متعددی در این خصوص صدمه خوردیم. وقتی درباره
مشاوره اقتصاد و انرژی کلان و راهبردی صحبت می‌کنیم، لازم است توجه داشته باشیم که
اینها سلیقه‌ای نیستند و مبانی علمی و ریاضی و محاسباتی دارند و استقلال رای در
اهمیت اول این مشاوره قرار دارد. در خصوص تعداد مشاورین هم عرض می‌کنم، جامعه
مشاورین در کشور ما خیلی بزرگ نیست. مشاورین مستقلی که بتوانند برای دولتی ها و
بخش خصوصی صاحب نظر باشند، کم بوده و چون ارتباطات بین‌المللی ما کاسته یا قطع شده
است و جریان محتواهایی را هم که از آنها یاد می‌گرفتیم بسیار محدود شده است ، لذا
کیفیت مشاوره ما به همان دوره ۱۰ الی ۱۵
سال قبل برمی‌گردد. در آن دوران مثلا شرکت مشاورFEED
یا
Front to End Engineering Designشرکت
ملی صادرات گاز و شرکای آن شرکت چیودا و تکنیپ و امثالهم برای طرح‌های پرشین و
پارس ال ان جی بود؛ یا برای مطالعات اقتصادی می‌توانستیم از امثال مکنزی یا از
مشاورین داخلی استفاده کنیم و کیفیت خروجی آنها بسیار با هم متفاوت بود.
مثلا مدیریت امور بین‌المللی شرکت ملی گاز مسائل مشاوره ای را انجام
می‌دهد اما در خصوص تحلیل صادرات گاز ایران مشاور مستقل نمی‌گیرد، در حالی که ما
در سال 13۸۳ شرکت وود
مکنزی انگلیس را به خدمت گرفتیم و هزینه ۵۰۰
هزار دلاری هم دادیم که برای بهترین حالت
تبدیل گاز ایران به نقدینگی به ما مشاوره بدهد. آنها وضعیت ایران را در یک
دوره کامل سنجیدند و روش‌های جهانی را چون بلد بودند، راهکارها را ارائه نمودند.
حالا اینکه ما استفاده کردیم یا نکردیم مربوط به خودمان بود. بنابراین در حوزه
انرژی و نفت هر چقدر بتوانیم مشاوره بگیریم، امری پسندیده است و اگر این مشاوره با
شرکت‌ها و نفرات متعدد هم باشد، با دیدگاه‌های متنوعی روبرو خواهیم شد که باعث
پختگی در تصمیم گیری خواهد شد. در خصوص مشاوره حقوقی، به خصوص حقوق بین الملل،
موضوع حساس تر هم می شود. مثلا در موضوع پرونده کرسنت شرکت ملی نفت ایران از
مشاوران خارجی استفاده کرد که سازنده بود زیرا هیچ مشاور حقوقی ایرانی علیرغم تسلط
کامل بر قوانین ایران نمی تواند بر حقوق بین الملل مسلط بوده و بدون همیاری
مشاوران بومی کار را به درستی هدایت کند. در خصوص مشاوره مالی و بانکی هم همینطور است. به عنوان مثال در طرح پرشین ال
ان جی که نیاز به 18 میلیارد دلار سرمایه گذاری بود شرکا تصمیم گرفتند از بانک
سوسایته ژنرال فرانسه برای مشورت و لابی جمع آوری سرمایه استفاده کنند .
در خصوص مشاورین حقیقی به نظر می‌رسد سوداگری و کارچاق کنی هم در این
میان نقش پررنگی در دوایر دولتی برای مشاورین لحاظ شده است. نظر شما چیست ؟
به نظرم اخذ مشورت برای همه سطوح مدیریت به خصوص مدیران
عالی نه تنها لازم بلکه واجب است به عنوان مثال مشاورینی که
مشورت وزیر را بر عهده می‌گیرند، بخشی از وظایف آنها در حقیقت لابی کردن برای
کارهای قانونی است و طبیعی است که این کار را بانجام دهند. وقتی وزیر، مشاوری را
که تخصص در دیوان محاسبات دارد به کار می گیرد، آن مشاور نقش رایزن با قاضی دیوان
محاسبات و دادستان‌ها دارد و به وزیر راهکار ارائه می دهد و مسیرهای خطا را نیز
گوشزد نموده و برای رفع خطاها با مراجع تصمیم‌گیر مذاکره می کند .
برآورد کلی شما از آزمون و خطاهای مدیران تصمیم گیر و اصرار به
خودکفایی در این حوزه و عدم تبعیت از الگوهای موفق چیست؟ در این مسیر از مشاوره‌های
بین‌المللی هم بهره مند می‌شویم و هزینه می‌کنیم، اما در عمل اجرا نمی‌کنیم، چرا ؟
گاهی اوقات اینطور نیست و عوامل بازدارنده دیگری هم وجود دارند که در
اخذ مشاوره بین المللی اخلال می کنند، به طور مثال شرکت ملی صادرات گاز ایران در
بهینه‌سازی مصرف گاز، برق و صادرات گاز صرفه جویی شده یک طرحی در سال ۸۶ به نام SAVEX یا Save to Export را به
وزارت نفت ارائه کرد، یکی از شرکت‌های خریدار از این طرح استقبال کرد و حاضر شد
هزینه مشاوره این طرح را تامین کند و برای کشور مجانی تمام می‌شد، نهایتا هم
مشارکتی از مشاوران ایرانی و کانادایی کار را انجام دادند و مطالعات در نزد شرکت
ملی نفت هست هر چند به لحاظ تحریم نتوانستیم حق المشاوره را به موقع پرداخت کنیم
ولی کار خوبی انجام شد. یا مثال دیگری عرض کنم که در دهه ۹۰ شمسی در یک شرکت بالادستی مشاور بودم، نتوانستیم نقل و
انتقال بانکی برای به کارگیری مشاورین خارجی انجام دهیم زیرا موضوع تحریم توانست
سد راه ما در استخدام مشاورین بین‌المللی شود. اما در مورد این موضوع که در مواقعی
مشورت می گیریم اما مسیر دیگری را انتخاب می‌کنیم، نمی‌تواند حداقل در حوزه‌ای که
در صنعت نفت تجربه کردم چنین باشد . ما مشورت می‌گرفتیم و تا ۸۰ درصد هم عمل می‌کردیم و در جاهایی هم
علت عدم اجرا آن بود که با سیاست‌های کلی دولت همخوانی نداشت یا مثل طرح SAVEX امکاناتش را نداشتیم . مثل مشاوری که به ما توصیه
کرده بود، اگر می‌خواهید سرآمد حوزه ال جی باشید، حتما باید بخشی از تولید خود را
به بازار آمریکا صادر کنید . این مشورت بی‌جایی نبود، اما با سیاست‌های کلی کشور
هم همخوانی نداشت. البته که حضور در بازارهای رقابتی آمریکا نشانه کیفیت بالای
محصول است و باعث استقبال در دیگر بازارها می شود.
اگر بخواهید دو بازه زمانی دو دهه قبل و شرایط کنونی قراردادهای نفتی
را تحلیل کنید، چه تطبیقی خواهید داشت . چرا مسیر موفق گذشته منجر به بروز گلوگاه‌هایی
در شرایط کنونی شد ؟
اجازه دهید این مسیر را از قبل انقلاب بررسی کنیم، ببینید
قراردادهایی که در آن
دوران به ثبت می‌رسید، بر اساس شراکت در تولید میدان بود و در مذاکره در خصوص آن
میدان شرکت‌های بین‌المللی که توان تولید و سرمایه گذاری داشتند، پیشنهادهای خود
را برای توسعه آن ارائه می‌کردند. شرکت ملی نفت بهترین پیشنهاد را انتخاب می‌کرد و
بخشی از تولید آن میدان در اختیار آن شرکت بین المللی قرار می‌گرفت. این روش باعث
جذابیت و علاقه بین شرکت‌های بین‌المللی می‌شد و البته این روش در دیگر کشورهای
نفت خیز نیز عمل می‌شود. پس از انقلاب قانون اساسی ما این روش را به نوعی منافی
استقلال کشور قلمداد می کند. البته بلافاصله بعد از انقلاب درگیر جنگ شدیم و پس از
جنگ هم این رویه ادامه پیدا کرد، تا زمانی که قراردادهایی توسط امور بین الملل
شرکت ملی نفت ایران، در زمان تصدی جناب آقای سید مهدی حسینی تدوین و مذاکره و
منعقد شد که به نوعی مُسکن بود و ما نمی‌توانستیم قراردادهای امتیازی را داشته
باشیم و همین خط قرمز باعث حضور شرکت‌های چند ملیتی انرژی در کشورهای همسایه ما شد
. مثلاً میدان مشترک سلمان ما که در حکومت آل سعود ابوالبوخوش نام دارد، منجر به
قرارداد امتیازی می‌شود و به سرعت شرکت بین المللی شروع به فعالیت در این میدان
مشترک برای عربستان می‌کند و ما قرارداد بیع متقابل منعقد می کنیم، این قرارداد به
نوعی پیمانکاری است. حتی اگر تحریم هم نباشیم هیچ سرمایه گذاری حاضر به قرارداد
پیمانکاری نیست، قراردادهای بیع متقابل جذابیتی ندارد و حضور این شرکت‌ها در دو
دهه قبل مقارن با ترک آنها از پروژه‌های ایران بود. اما صرفنظر از این موضوع، یکی
از روش‌های خوبی که شرکت ملی نفت در زمان وزارت اول آقای مهندس زنگنه انجام داد،
این بود که توسعه پارس جنوبی را که از طریق قراردادهای بیع متقابل بود به پروژه‌های
ال ان جی پیوند زد و چون نمی‌توانست امتیازی برای شراکت در میدان دهد، شرکت‌های
بالادستی امتیاز را در ال ان جی گرفتند. پرشین ال ان جی یک شراکت کامل بود، ۲۵ درصد سهام مشارکت برای شرکت شل بود، ۵۰ درصد هم برای شرکت ملی نفت و 25% به
شرکت رپسول وای پی اف تعلق گرفت.
پس با این صحبت شما اگر مسیر امتیاز دهی در ال ان جی را ادامه می‌دادیم،
شاید در وضعیت کم گازی اروپا می‌توانستیم صادر کننده ال ان جی به اروپا باشیم ؟
همین طور است، در پرشین ال ان جی ۱۶ میلیون تن در سال، در پارس ال ان
جی که با توتال و پتروناس شریک بودیم سالانه۱۰ میلیون تن و در ایران ال ان جی نیز سالانه۱۰ میلیون تن تولید داشتیم که می‌توانستیم
۳۶ میلیون تن ال ان جی در سال تولید کنیم.
کار هم در آن زمان خوب پیش میرفت و وقتی به نقطه FID ( Final Investment
Decision ) رسیدیم، سومین
قطعنامه سازمان ملل برای ایران منتشر شد و این شرکت ها علیرغم هزینه ای که کرده
بودند، از ایران خارج شدند. با این حال قبل از اینکه به این مرحله برسیم، ما
قراردادهای فروش با اسپانیا، آلمان، ایتالیا، فرانسه، انگلیس، ژاپن، کره جنوبی،
چین و ویتنام و دیگر کشورها را داشتیم و تصور کنید که تمامی این کشورها می‌خواستند
سهمی از این ۳۶ میلیون تن
داشته باشند. در آن زمان این میزان گاز را به لحاظ مصرف کم داخلی موجود داشتیم.
اگر تحریم را مسبب بیشتر این توقف‌ها بدانیم، کلید واژه خودکفایی هم
برای جان اقتصاد ما شده است، حضور قرارگاه‌ها در مقایسه با شرکت هایی چون توتال و
فرسایش هزینه و زمان را چگونه تحلیل می‌کنید؟
از روی ناچاری ما با شرکت‌های داخلی کار می‌کنیم، چرا که منابع مالی موجود ندارند و
شرکت‌های E&P ایرانی
هم منابع مالی سه چهار میلیارد دلاری ندارند. همچنین توسعه میدان‌ها با روش IPC
هم باز به همان دلیل که قبلا بیان شد خیلی جذاب نیست. حتی شرکت‌های بین‌المللی هم توانایی سرمایه گذاری چنین
مبالغی را از منابع داخلی خود ندارند. به عنوان مثال در پروژه پرشین ال ان جی، آورده مالی شرکت‌های سهامدار قرار بود
۳ الی ۴ میلیارد دلار باشد، درحالیکه ما به ۱۸ میلیارد دلار Capex نیاز داشتیم. شرکت ملی نفت باید با دو شرکت خارجی
این مبلغ را تامین می‌کرد که تنها آورده آنها ۲۰ درصد بود و بقیه مبلغ را می خواستیم فاینانس کنیم. برای
این کار از مشاوری بنام بانک سوسایته جنرال استفاده کردیم و ماهانه 70 هزار یورو
هزینه می‌دادیم که فقط در کلوب پاریس تبلیغ پروژه ما را کنند. این کلوب مجمعی است
متشکل از بانک‌های بین‌المللی پرایم که سرمایه گذار طرح‌های بزرگ هستند و قرار شد
که تامین کننده ۸۰ درصد منابع
مالی ما باشند و سود سهامدارانشان را تامین کنند.
آیا تجمیع شرکت‌های داخلی در قالب کنسرسیوم می‌تواند در صنایع
بالادستی به توفیقی از لحاظ سهم خواهی برسد؟
اگر به آی پی سی تعمق کنیم می‌بینیم که شکل قراردادش کاملا پیمانکاری
است و اگر بتوانیم شکل قرارداد آنها را اصلاح کنیم، شاید بتوان ترغیبی ایجاد کرد
.کنسرسیوم همیشه و همه جا یک راه حل است، ما در طرح‌های زیادی از جمله ال ان جی در
کشور کنسرسیوم داشتیم، این یک بالندگی و مکانیزم پیشرفته در اقتصاد است، اما در
ایران با اقبال روبرو نمی‌شود. معمولاً شرکای ایرانی خیلی با هم سازگاری ندارند،
البته برای کنسرسیوم می توان به این موضوع اشاره کرد که در توسعه میادین به طور
مثال در میدان هنگام می‌توان عرضه اولیه سهام در پروژه ها انجام داد و در یک نظام
مثل بورس آن را اجرا کرد. این میدان کوچکی است که زیر یک میلیارد دلار بودجه می‌خواهد
و برای فعالیت آن می‌توان شرکتی را در بورس تجهیز کنیم و بعد آن را به عنوان عرضه
اولیه سهام ارائه کنیم. با این شرایط شاید بتوان شرکت‌هایی را برای سرمایه‌گذاری
قانع نمود. البته در صورتی که در این پروژه سهام داشته باشند.
چرا متحدینی مثل چین و روسیه تمایلی به همکاری و مشارکت با شرکت‌های
ایرانی برای طرح‌های بالادستی ندارند؟
در خصوص چین بنده درگیر یک پروژه نه چندان بزرگ با شریک ایرانی بودم
که نهایتاً منجر به درگیری و دعوای حقوقی شد. در مورد روس‌ها هم در توسعه یکی از
میدان‌ها، شرکت روسی بود که به شرکت‌های ایرانی اعتمادی نداشت که از ایرانی ها
مشاوره بگیرد تمایل داشت که خود به تنهایی به توسعه میدان بپردازد و با تصاحب دو
سه میدان، پیشرفت چندانی هم به دست نیاوردند. به نظرم هنوز آن درک مشترک و فرهنگ
کاری مشترک بین طرفین ایجاد نشده است. فرهنگ کار با غربی ها به زمان های بسیار دور
برمی گردد و شاید همین یک مانع بزرگی شده است که نیاز به تلاش و حوصله دارد.
حکمرانی حوزه انرژی را اگر غلط، بد و خوب تعریف کنیم، بفرمایید که
حکمرانی در شرایط حال حاضر ما چه برچسبی خواهد داشت؟
حکمرانی در انرژی ذیل حکمرانی در کشور است، معیارهای
حکمرانی را هم اگر بر مبنای هشت معیار سازمان ملل ارزیابی کنیم، از جمله توزیع عادلانه فرصت شغلی
ثروت، دسترسی به اطلاعات و ... ما نمره خوبی در این معیارها نداریم. بالطبع برای
حکمرانی انرژی هم نمره پایینی داریم. در این حکمرانی دسترسی ما به
اطلاعات چقدر است؟ ما ترازنامه انرژی که در دسترس عموم مردم قرار گیرد، نداریم و
نمی‌توانیم تحلیل درستی از وضعیت انرژی داشته باشیم، آیا یارانه‌های پرداختی منطبق
بر حکمرانی است؟ آیا شرایط عادلانه‌ای از جهت توزیع انرژی در کشور ایجاد کرده است؟
یارانه بیش از اندازه باعث عدالت نشده است و این چالش‌ها پیامدهای یک حکمرانی
نامناسب در بخش انرژی است.
شما در دوره‌ای مدیریت بهینه‌سازی مصرف سوخت را عهده دار بودید، چرا
این سازمان مدیران متعددی را در طی دهه گذشته تجربه کرده است و آیا جابجایی
مدیریتی خروجی مناسبی داشته است؟
بله بنده از ابتدای تاسیس سازمان حضور داشتم. در خردادماه سال ۷۹ جناب آقای مهندس زنگنه (وزیر نفت وقت)
حکمی مبنی بر تاسیس بهینه‌سازی مصرف سوخت و راه اندازی ناوگان ترابری سی ان جی
دادند و از آن زمان می‌توانم کل وضعیت این سازمان را به دو بخش تقسیم کنم. تا قبل
از اواسط دهه ۸۰ به امر بهینه‌سازی مصرف پروژهایی را اجرا کردیم از جمله
توقف خط تولید پیکان و جایگزینی آن با یک خودروی منطبق با مصرف روز، کمک به پروژه
مترو و یا کمک به نوسازی ناوگان اتوبوسرانی برون شهری، پنجره‌های دوجداره یا احداث
جایگاه های سی ان جی، کمک به تبدیل کارخانه ای و کارگاهی اتومبیل ها، تدوین
استانداردهای صنایع مانند فولاد و سیمان و پتروشیمی ها و شیشه و بسیاری از صنایع
دیگر، پروژه های فرهنگ سازی، کمک به تاسیس دانشکده هایی با محوریت انرژی و بسیاری
پروژه های ریز و درشت در بخش های صنعت، حمل و نقل، کشاورزی و ساختمان را در دستور
کار قرار دادیم که بیان همه آنها در اینجا میسر نیست. این قبیل کارها در پنج سال ابتدایی این سازمان خیلی شاخص جلو
رفت . ولی بعد از سال ۸۵ دستخوش
مشکلاتی شد و به مرور به یک اداره مطالعاتی تبدیل شد.
وضعیت بهینه‌سازی از سال‌های ۸۶ و ۸۷ به بعد رو به افول نهاد و آن حالت
مدیریتی اجرایی و پشتیبانی مالی را از دست داد و به سازمان حاکمیتی مشورتی تبدیل
شد. زمانی که مجددا در سال 1392سکاندار این مجموعه را عهده
دار شدم یکی از شرایط بنده برای تصدی مسئولیت همین بود که صندوقی با ۲۰۰ میلیون دلار سرمایه تشکیل گردد که
پروژه‌های بهینه‌سازی را حمایت کند و این صندوق غیرانتفاعی شود و از بخش خصوصی
حمایت کند و درآمد ناشی از آن به صندوق بازگردد. وزیر وقت آقای زنگنه هم قول مساعد
دادند، ولی دستورالعمل‌های دولتی مانع از شکل‌گیری این وضعیت شد و تلاش مدیران
بعدی هم در جهت فعال سازی آن نتیجه بخش نبود.
از سال ۹۲ قانونی را در
بودجه سال 1393 به تصویب مجلس رساندیم که اگر کسی در پروژه سرمایه‌گذاری صرفه‌جویی
کرد، میزان صرفه‌جویی شده برای خود صاحب پروژه باشد. مثل برنامه‌های سرمایه‌گذاری
در معدن. سازمان برنامه هم با این طرح موافقت کرد و بعداً بند ق تبصره ۲ ماده ۱۲ بودجه سال ۹۳
شد و در سال ۹۴ نیز این طرح
در ذیل قانون رفع موانع تولید به قانون دائمی تبدیل شد و تا امروز چیزی حدود۳0 میلیارد دلار فقط پروژه بهینه سازی به
تصویب شورای اقتصاد رسیده ( کل ماده 12 بیش از 120 میلیارد دلار مصوبه شورا اقتصاد
دارد) و از این مقدار هم حدود ۸
میلیارد دلار آن اجرا شده است و بیشترین میزان هم پروژه‌های گازرسانی بوده است.
لذا جابجایی مدیران این سازمان در نبود امکانات لازم، شامل سیاست
پایداری نبوده و عملا آن سازمان کارایی لازم را ندارد . برای همین امر تمهیداتی در
قانون برنامه هفتم دیده شده که اصلا این سازمان از ذیل وزارت نفت بیرون آمده و با
ادغام سازمان مشابه در وزارت نیرو یک سازمان مستقل زیرنظر رئیس جمهور باشد تا
بتواند از یک مرجع بالاتر و قوی‌تری، حاکمیت بهینه‌سازی انرژی را پیاده کند. فرصت
دولت چهاردهم هم درباره این تغییر به پایان رسیده و باید تا پایان آبان ماه جاری
مبادرت به تاسیس سازمان جدید کند که هنوز اقدامی نکرده است.
از جمله اقدامات موثر شرکت ملی نفت ایران در بهینه سازی مصرف سوخت این
است که به اندازه چند هزار اتوبوس، سیلندر و کیت تبدیل خریداری و به شرکت واحد
اهدا شده است تا آنها به سی‌ان‌جی مجهز شوند و چند ایستگاه سوختگیری هم برای شرکت
واحد تهیه و نصب گردید و به موازات آن و
پس از مطالعات دقیق اقدام به توسعه ناوگان همزمان با توسعه شبکه سوختگیری شد.
دستاوردهای مدیریت بهینه سازی مصرف سوخت از دیدگاه شما چه چیزهایی می
باشد ؟
هم اکنون بیش از ۲۸۰۰
ایستگاه سوخت گیری در کشور داریم و نزدیک 4.5 میلیون خودرو دوگانه سوز سی ان جی و
کارگاه های تبدیل و سازندگان کیت و سیلندر استاندارد داریم که نزدیک به ۳۰ هزار نیروی انسانی در شاغل در این
حوزه داریم و این صنعت کاملا بومی شده است که لازم است اعلام کنم همه اینها نزدیک
به ۳ میلیارد دلار سرمایه گذاری
توسط بخش دولتی و خصوصی صورت گرفته است و بالای ۷۰ الی ۸۰
میلیارد دلار از محل اختلاف قیمت بنزین و گاز به کشور سود رسیده است. کاری بسیار
درخشان که مشارکت مردم و دولت را به بهترین شکل نشان داده است و همانند آن را در
پنجره‌های دوجداره، تعطیلی خط تولید پیکان و جایگزین خودروی ال ۹۰ را هم داشته ایم.